Analfabetul profesional, o subspecie a celui social

O analiză structurală elaborată de cercetătorul Dacian Dolean indică statistic faptul că analfabetismul funcțional din România depășește 50%, dezvoltarea articolului referindu-se la sistemul educațional. Lectura mi-a generat un sentiment de îngrijorare – pare să ne obișnuim cu analfabeții funcționali care ies din școli (publice sau private, deopotrivă), în timp ce, alături de noi, cot la cot cu noi, activează analfabeții profesionali.

Dacă analfabetul funcțional știe să scrie și să citească, dar nu înțelege ce citește, dacă analfabetul social se folosește de societate, dar nu înțelege cum funcționează ea (în mod sănătos, capabil să deservească toți membrii), analfabetul profesional are un background educațional de calitate, dar nu știe cum să facă meseria pe care a studiat-o, pentru care s-a pregătit și devine, pentru o organizație, o formă costisitoare și, uneori, chiar periculoasă de balast.

Din unghiul de vedere al managerului unei companii prin excelență operaționale – CNCIR SA, în care activitățile specifice se derulează în teren, sub imperativul că trebuie să știi bine ce faci, în caz contrar efectele putând fi dintre cele mai grave, problema este una generatoare de insomnii. Până în prezent nu am constatat că o invazie a analfabeților profesionali ar fi lovit compania, pentru că, împreună cu echipa constituită la nivelul societății,  am acționat constant pentru diminuarea efectelor trendului de analfabetism funcțional în general, prin acțiuni centrate pe avertizare timpurie și predicție. De aceea, am doar o intuiție a fenomenului, fără să mă fi confruntat direct cu el sau cu efectele sale.

Fără a avea pretenția unei teoretizări de concept, identific ca parazitar analfabetismul profesional. Este vorba despre incapacitatea persoanei de a își înțelege locul și rolul în angrenajul societății și în particular al organizației în care activează. Și aici avem o multitudine de ”tulpini”:

Încep cu forma cea mai dăunătoare a semi-profesionistului ”validat” la locul de muncă de șeful nemijlocit, prin abordarea de tipul ”altul n-am, dar am nevoie de om”. Aici se multiplică analfabetismul profesional pentru că semi-profesionistul este harnic, calitate prin care se remarcă, dar în plan operațional el produce întârzieri, pentru că sunt alții care trebuie să-i supervizeze acțiunile, pentru că toți știu că ”așa e el”. Și lucrul cel mai important este că nu-și dă seama că produce pagube, având convingerea că, activând în domeniul în care și-a terminat studiile, posedă și expertiză. De fapt, el doar îmbătrânește la locul de muncă.

În plus, acțiunea șefului demotivează colectivul; evident, acesta nu realizează acest lucru, fiind mult prea preocupat de politicile de resurse umane (pentru a-și ține populată organigrama, deci pentru a câștiga relevanță în organizație), în loc să se centreze pe sarcinile operaționale pe care trebuie să le îndeplinească la standarde de performanță. Când mă refer la demotivare, am în vedere în principal blocarea integrării unor specialiști veritabili, persoane care pot stăpâni un nivel ridicat de abilități în domeniul în care s-au instruit sau în cel pentru care se pregătesc.

Soluția nu poate veni decât din responsabilizarea șefilor operaționali, prin evaluarea lor atât în funcție de criteriile de performanță cât și pe segmentul conlucrării cu departamentele de suport, în evaluarea obiectivă a propriilor subordonați. La nevoie, se pot aplica unor programe de calificare și instruire la locul de muncă.

 

La nivelul companiei, printr-un sistem de cursuri, țintite pe individ și selectate dintr-o paletă largă, am depus și depunem eforturi pentru conștientizarea personalului în ceea ce privește viziunea de ansamblu a activității desfășurate și rolul fiecăruia în angrenaj. Plecăm de la ipoteza că dacă un om știe care este rolul său și felul în care munca sa afectează munca altor colegi, atunci el își va îndeplini activitățile mai bine.

 

O altă formă de manifestare a analfabetismului profesional este cea a individului care este preocupat ”să le știe / să le facă pe ale altora” în detrimentul propriilor sarcini. Este intuită frământarea sa interioară bazată pe nesiguranță și neîncredere în ceea face în mod curent, în principal din cauza unor carențe de pregătire profesională primară. Faptul că nu conștientizează aceste carențe îl determină să caute soluții în repoziționare. Practic, nu își înțelege fișa postului și, mai ales, nevoia organizației ca el să activeze pe respectivul post.

Soluția managerială de compartimentare a activităților, identificare a suprapunerilor de sarcini și creare a unor platforme de conlucrare în domeniile complexe poate transforma acest tip de analfabet profesional în cel mult un raportor de erori. Imperativul conlucrării în organizație ar trebui să îl conștientizeze că este important să fie parte a soluției la problema pe care intenționează să o sesizeze și ar trebui să îl responsabilizeze.

Forma extremă a acestui tip de analfabet profesional este cazul acelor manageri intermediari (middle management), care văd apartenența la echipa managerială a organizației drept o oportunitate facilă de a-și asuma rezultatele managerului imediat superior. Aceștia au convingerea fie că ar putea obține și singuri rezultatele echipei, fie că fără ei nu s-ar putea ajunge la acele rezultate. Astfel, persoana în cauză neglijează ansamblul, colectivul, ajunge să se descalifice în timp, sindromul se acutizează în individ și îl transformă în contestatar al șefului său superior, devenind frământat de faptul că nu este ascultat necondiționat. În cele din urmă, ajunge să-și însușească poziția de ”do nothing” (a nu face nimic), dar nu ca formă de refacere după ”overworking” (hiperactivitate), ci ca formă de protest. În mod natural va fi supus procesului de curățare a sistemului.

Ca un promotor activ al conceptului ”active ageing”, am identificat, totuși, la nivelul companiei o categorie de analfabeți profesionali, de această dată în rândul personalului calificat sau aflat în dezvoltare și chiar înalt calificat. Acești indivizi nu reușesc să conștientizeze privilegiul poziției pe care o ocupă în fluxul operațional al companiei și nici al aprecierii de care se bucură pe poziția curentă. De regulă sub influențe externe, pentru atingerea unor oportunități de promovare, sunt determinați să migreze spre domenii la care nu sunt la fel de bine pregătiți, neavând răbdarea de a urma un parcurs profesional pe domeniul de expertiză. Pierderea este evident dublată și în plan personal: pierde și individul, pierde și compania, care are nevoie să păstreze specialiști pe segmentul operațional.

În același registru, în dezvoltarea curentă de ExOs – „Exponential Organizations” generate de „exponential technologies” apare necesitatea formării unei noi categorii de angajați – specialiști în pas cu tehnologia.

La nivelul companiilor ce activează în domeniul infrastructurilor critice, această nevoie este una acută.

Suntem puși în postura de a nu avea operatori suficienți pentru a asigura fluxurile de funcționare și întreținere pentru echipamente din ce în ce mai sofisticate, ce încorporează elemente de robotică, inteligență artificială, nanotehnologie, etc. Mai mult decât atât, concurența în recrutarea specialiștilor devine atât de acerbă încât și retenția lor, odată recrutați, se transformă într-o misiune dificilă. Soluția este, de această dată, una cu valențe strategice – adoptarea unor politici de motivare a specialiștilor din domenii de nișă sau acolo unde se gestionează infrastructuri critice. Din păcate, legislația curentă pune mai degrabă accent pe uniformizare decât pe flexibilizare.

 

O lectură recentă mi-a revelat situația în care mă aflu – antifragilitate prin adoptarea unei strategii duale, compuse din extreme, în atingerea unei reziliențe organizaționale.

Ioana Timofte, director general CNCIR

Comentează pe FACEBOOK