Din perspectiva mea ca manager al unei companii în care retenția specialiștilor este o prioritate, 2022 a fost un an al emoțiilor decizionale. Am procedat la recrutarea, care poate fi considerată chiar agresivă, a unor tineri cu formare profesională în domeniul ingineresc din segmentul în care CNCIR SA activează. Cu mândrie și cu speranță am proiecția că stagiarii, pe care i-am capacitat să ni se alăture, vor deveni colegii noștri, iar ei vor constitui nucleul tehnic de peste 10 ani pe care se va baza compania.
Am vorbit de emoții atunci când programele de mentorat desfășurate de cei mai buni specialiști ai companiei am văzut că dau roade și se formează echipe care funcționează cu responsabilitate și profesionalism. Am cunoscut însă și mâhnirea în situații în care colegi cu o solidă expertiză profesională sunt copleșiți de poziția ”de neînlocuit” și au preocupări meschine.
Construcția mea managerială este fundamentată pe creșterea nivelului de ambiție în ceea ce privește activitatea viitoare și onestitate, în dezvoltarea relațiilor profesionale. În această construcție, starea de autosuficiență nu se regăsește și dezavuez meschinăriile. Am procedat la o calibrare a sistemului organizațional de la nivelul companiei printr-o combinare a tehnicilor de HR, de la migrarea interdepartamentală (de la nivel individual până la resubordonarea unor structuri întregi) la adiționarea sarcinilor și responsabilităților, urmărind extragerea din ”zona de confort” și descurajarea rutinei.
Apreciez ca eficientă invocarea ”noblesse oblige” în sistemul economic curent, centrat pe norme explicite uneori grevate de injoncțiuni tacite. Invocarea paradigmei menționate o putem aplica cu atât mai eficient în condițiile în care activăm în coordonatele unei caste profesionale, în care acțiunile individului sunt permanent vizibile și supuse evaluării critice de grup Trebuie să procedăm la o reprimare colectivă a interesului individual și să fim motivați ”acceptând” că rotația pe posturi poate determina situații în care generăm un proiect, și chiar îl dezvoltăm, iar la finalizarea acestuia se poate întâmpla să nu încasăm succesul, fiindu-ne atribuite între timp alte responsabilități.
Abilitatea de „camuflare” și inducerea aparenței de dezinteresare, generează la nivelul unor angajați un comportament care tinde să pună compania în serviciul lor, în loc de ordinea firească, inversă. Îi determinăm să își schimbe abordarea prin rotația pe funcții, nu într-o cheie represivă, ci în coordonate de productivitate, iar în unele situații din necesitatea de a-și actualiza segmente ale pregătirii prin absorbția de noi tehnici profesionale și transferul de cunoaștere către tehnologii avansate. Realizăm, astfel, un transfer de cunoaștere de la cei tineri, care folosesc programe informatice specializate și care au motivația de a utiliza progresul tehnologic, dar care au nevoie să fie coordonați de șefi ierarhici ancorați în realitățile industriale curente.
Rezultatul poate fi, în cazul celor care nu se adaptează, la conștientizarea nevoii de a face loc altora – managerilor de nivel operațional în ascensiune, și să acționeze în consecință, sau, dacă mecanismul reușește, cei vizați au șansa să își consolideze poziția printr-o relansare profesională cu o aplecare asumată de ”a se așeza din nou în bancă” pentru asimilarea, prin forme moderne de instruire, a tehnologiilor noi și mai ales a noțiunilor de management aplicat, ca un upgrade. Tendința angajatului este de a nu-și mai dori să fie ”apărat și protejat” de către șeful ierarhic, ci de a fi provocat pentru a se dezvolta într-un mediu competitiv sănătos. Și, drept urmare, este nevoie de ”șefi” în consecință, centrați pe aplicarea unor jaloane și ținte manageriale, și nu pe angajarea într-o competiție profesională cu subordonații, competiție care, nu de puține ori, aduce cu sine și comportamente umilitoare, cu atât mai mult cu cât angajatul tânăr percepe corect anacronicul și inadecvarea acestor oameni la prezent.
Am convingerea că angajatul anului 2023 dorește să fie provocat profesional, să fie pus în dificultate de nevoia de a se instrui suplimentar, de a asimila operativ noi cunoștințe legate de tehnologii avansate. Acest tip de abordare îi generează dorința de a rămâne în companie. Angajatul din prezent a înțeles profunzimea zicalei că ”Darul este o nenorocire pentru că, până la urmă, trebuie să-i răspunzi cu un dar”, prin ”dar” asimilând orice formă de beneficiu, nu exclusiv material ci mai mult în spectrul de a i se atribui rezultate nemeritate.
Consider că o reprimare colectivă a unei astfel de abordări aduce plus de performanță. În paradigma la care am făcut referire, dacă se înlocuiește ”darul” cu ”provocarea” se transformă crearea de obligații și îndatorarea către cineva și se înțelege corect diferența dintre ”schimbul de daruri” și ”actul de creditare”. Credităm angajații noștri cu un pachet aplicat de cursuri de specialitate, cu punerea la dispoziție a unor instrumente moderne de lucru, la nivelul competițional real, cu generarea unui climat organizațional modern reglementat de principii de guvernanță corporativă, cu apartenența la o companie modernă care are aplicate sisteme de control managerial, consultanță și audit efectuate de entități specifice.
”Datoria” acestora este practic o dublă investiție – atât pentru individ, care devine un specialist competitiv, cât și pentru companie care își populează organigrama cu personal instruit și dezvoltă cu angajatul o relație de loialitate și respect profesional. Încercăm perpetuarea castei profesionale păstrând simbolistica ucenic – maestru, dar ignorând trufia succesului.
Ioana Timofte, director general CNCIR
Comentează pe FACEBOOK
